按单设计

成本在这一模式下的形成规律与标准品截然不同：设计图纸一旦定稿，材料选型、工艺路线与外购件规格随之确定，此后可压缩的成本空间很小，绝大部分成本在设计阶段就已被锁定，因此设计评审是成本控制最关键的一道关口。范围管理同样棘手——客户在看到初步方案后持续提出修改，每一次变更都会连锁影响采购与制造，项目因此普遍采用阶段门管理，每个里程碑未通过评审即不得进入下一阶段，用流程的刚性抵御范围的蔓延。报价方式也随之改变：由于无法依赖历史成本数据，报价通常基于设计估算加风险预留，并在合同中约定变更的计价规则，以避免设计反复侵蚀利润。

须用项目管理控范围与变更，早期拉供应商参与设计
设里程碑与阶段门防蔓延，建议以合同里程碑分期收款降低垫资与超期风险，对设计变更实行影响评估与价格重谈。建议在合同阶段明确范围与变更机制，用里程碑分期收款控制资金风险
设计评审时同步评估可制造性与采购提前期。

须避免两种误区：一是以为 ETO 同 MTO 只管生产，实际设计即生产起点；二是范围蔓延致超期超支，设计变更若不重谈价格利润会被吃掉。也要避免把 ETO 的延期归咎于制造环节，设计变更与范围蔓延往往才是超期超支的根源。